Implementasi BSC & KPI di PDAM (Step 2) LANGKAH PENYUSUNAN

Pada Step ke 2 ini, kami mencoba menguraikan langkah-langkah ya ng sudah ditempuh PDAM Bandarmasih didalam implementasi BSC , sejarah awalnya di mulai era tahun 2009 masa itu disusun model KPI sebagai menggantikan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan. Penyusunan ini didamping oleh tim BPKP Kalimantan Selatan.   Selanjutnya pada tahun 2011 disempurnakan  menjadi BSC yang mana dimasukan penilain kinerja corporate yaitu dengan memasukan 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Tingkat keberhasilan pengelolaan PDAM ini diukur melalui proses penilaian terhadap kinerja PDAM yang didasarkan pada indikator kinerja penyelenggaraan pengembangan SPAM meliputi: aspek keuangan, operasional, pelayanan pelanggan dan sumber daya manusia sesuai dengan ketentuan di dalam Pasal 59 Permen PU No. 18/PRT/M/2007.

Masing-masing aspek dirinci ke dalam beberapa indikator penilaian melalui pendekatan balanced score card. Adapun prinsip-prinsip balance score card tersebut meliputi:

1. Perspektif keuangan yang menggambarkan bahwa upaya meningkatkan pendapatan, menurunkan biaya serta memaksimalkan shareholder value merupakan hasil dari tindakan sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya (pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan). Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return of capital employee (roce/rona) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya adalah pertumbuhan pendapatan yang cepat atau terciptanya arus kas yang positif;
2. Perspektif pelanggan memiliki ukuran-ukuran yang dapat digunakan untuk melihat keberhasilan perusahaan dalam upaya meningkatkan jumlah pelanggan baru, jumlah pelanggan loyal serta kepuasan pelanggan, yaitu: kepuasan pelanggan, retensi pelanggan akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran;
3. Perspektif proses bisnis internal menggambarkan kemampuan perusahaan untuk melakukan peningkatan secara terus menerus melalui kegiatan produksi yang lebih baik, distribusi yang lebih cepat, cakupan hubungan masyarakat menjadi lebih luas, inovasi produk menjadi lebih cepat serta tanggung jawab sosial ke masyarakat menjadi lebih baik.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan lebih difokuskan pada kegiatan sumber daya internal perusahaan seperti meningkatkan kompetensi karyawan serta mengembangkan sistem informasi yang sesuai dengan proses bisnis perusahaan serta perlunya organisasi perusahaan yang efektif dan kondusif. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang.

Melalui pendekatan balanced score card, indikator penilaian kinerja PDAM dari BPPSPAM disusun dengan menerapkan prinsip-prinsip dasar konsep metode tersebut dengan mempertimbangkan karakteristik PDAM itu sendiri.

Atas pertimbangan di atas maka masing-masing aspek pengukuran indikator kinerja diberikan bobot yang relatif berimbang sesuai dengan karakteristik aspek yang bersangkutan, yaitu aspek keuangan dengan bobot 25%, aspek pelayanan dengan bobot 25%, aspek operasional dengan bobot 35%, dan aspek sumber daya manusia dengan bobot 15%.

Di samping itu, penetapan nilai standar masing-masing indikator dilakukan dengan memperhatikan perbedaan beban yang terjadi pada suatu PDAM, antara lain perbedaaan dari PDAM Kabupaten dan PDAM Kota, perbedaan jenis sumber air baku dan jenis pengolahannya, serta perbedaan dalam capaian cakupan pelayanan. Adapun pemberian bobot aspek operasional yang lebih tinggi dibandingkan aspek lainnya (yaitu 35%) didasarkan atas pertimbangan bahwa aspek operasional di dalam penyediaan air minum kepada masyarakat pelanggan di PDAM merupakan faktor yang sangat penting dalam perolehan pendapatan, sehingga peningkatan kinerja dari aspek operasional tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar dibandingkan dari ketiga aspek yang lain.

E.    Langkah- langkah penyusunan BSC (Balanced Score Card)  

Penyusunan kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC) dimulai  dengan analisis SWOT. Analisis ini bertujuan untuk mengetahui faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Dari hasil analisis ini akan diketahui posisi perusahaan saat ini dan strategi apa yang harus diterapkan.

Terdapat sembilan langkah yang dilakukan dalam proses pembuatan dan implementasi Balanced Scorecard dalam sebuah organisasi, seperti yang disebutkan Kaplan dan Norton, yaitu

1. melakukan assesment organisasi secara keseluruhan.
2. identifikasi tema strategi,
3. menentukan tujuan dan sasaran strategi,
4. mengembangkan peta strategi,
5. penyusunan indikator kinerja,
6. menyeleksi strategi prioritas,
7. mengkomunikasikan,
8. implementasi Balanced Scorecard dalam organisasi secara keseluruhan, dan
9. mengumpulkan data, evaluasi dan peninjauan kembali.

Dalam hal implementasi BSC/KPI yang pernah diterapkan di PDAM Bandarmasih Kota Banjarmasin, langkah yang dilakukan seperti gambar berikut ini.

 

Langkah  1 :  MENYUSUN VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Langkah dalam penyusunan BSC/KPI dimulai dengan menyusun Visi dan Misi Perusahaan yang merupakan gambaran mimpi tentang keberhasilan organisasi di masa akan datang, rentang waktu bisa mencapai 25 tahun.

Contoh : PDAM Bintang

Visi:

” Menjadikan PDAM “Bintang”  menjadi Perusahaan Air Minum yang Mandiri, Profesional dan Terbaik dalam Pelayanan”

Misi :

1. Full Cost Recovery
2. Karyawan Profesional dan Sejahtera
3. Standarisasi Pelayanan
4. Memberikan Kontribusi kepada Pendapatan Asli Daerah
5. Cakupan Pelayanan 100 %

Langkah  2 :   STRATEGI  ORGANISASI dan SASARAN ORGANISASI

Langkah selanjutnya menyelaraskan antara visi dan misi dengan  strategi organisasi (Master Plan/RISPAM)  serta sasaran organisasi yang tertuang di dalam Corporate Plan ( 5 tahunan), hal ini dilakukan agar didalam penyusunan sasaran strategi nantinya tidak jauh dari dokumen-dokumen yang sudah ada, kalau pun nantinya didalam perumusan sasaran strategi ditemukan hal-hal baru karena kondisi sosial ekonomi  internal dan eksternal mengalami perubahan segnifikan, dapat dijadikan sebagai acuan untuk melakukan revisi sasaran organisasi atau strategi organisasi itu sendiri.

Namun langkah selanjutnya didalam penyusunan BSC tetap dilanjutkan dengan langkah selanjunya yaitu Identifikasi masalah.

Langkah 3 : IDENTIFIKASI MASALAH

Pada langkah ini ada  2 (dua) kegiatan yang sangat penting untuk dilakukan yaitu :

A.   Analisa SWOT

Metode balanced scorecard dimulai dengan melakukan assessment untuk mengetahui faktor eksternal dan internal perusahaan, salah satu metode yang digunakan dalam melakukan assessment ini adalah Analisis SWOT. Hasil assessment akan digunakan untuk menyusun strategi yang harus dilakukan perusahaan. Dalam hal ini strategi harus disusun ke dalam 4 (empat) perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menunjukan hubungan sebab akibat pada setiap strategi maka harus disusun peta strategi. Setelah itu, langkah selanjutnya adalah menyusun scorecard yaitu tabel yang menunjukkan target dan capaian setiap strategi. Bagian terakhir dari pengukuran kinerja ini adalah menentukan indikator keberhasilan kunci atau Key Performance Indicator (KPI).

Analisa SWOT sebuah cara mengevaluasi faktor internal dan eksternal berupa Kekuatan (Strengths), Kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), serta ancaman (Threats).   Strengths and Weaknesses adalah faktor internal dan Opportunities and threats adalah faktor eksternal.

Selanjutnya hasil identifikasi faktor internal dan eksternal dimasuka ke dalam Matrik TOWS,  masing-masing kotak SWOT mengandung maksimum 5 hal.

Sebagai bahan identifikasi khususnya internal dapat dilihat dari hasil audit kinerja 3 tahun terakhir, contoh PDAM Bintang :

Kekuatan (Strengths) :

• Efektifitas penagihan  rata-rata > 95%
• sumber air baku berlimpah
• Karyawan mendukung kebijakan perusahaan
• mempunyai lahan untuk pembangan prasarana
• Tiga tahun perusahaan laba (sehat).

Kelemahan (weaknesses)

• idle kapasitas terbatas
• Tingkat kehilangan air tinggi rata-rata > 40%
• jam operasi layanan rata-rata 12 jam/hari
• cakupan pelayanan  55%
• keterbatasan dana untuk investasi prasarana jaringan, pompa dan meter

Peluang (opportunities)  :

• daftar tunggu sambungan baru besar
• tidak ada alternatif  air minum bagi masyarakat selain PDAM
• Keinginan Pemda kuat untuk menyehatkan PDAM
• Dukungan dari stakeholders tinggi.
• Dukungan pemerintah pusat dalam pengembangan SPAM.

Ancaman (Threats)  :

• Kualitas air baku tahun ke tahun semakin buruk
• Tuntutan konsumen terhadap kualitas pelayanan semakin tinggi
• hadirnya investor sejenis untuk memberikan pelayanan air
• Biaya listrik dan bbm semikin mahal
• Turn over SDM cukup tinggi

Berikut ini Contoh : Tabel SWOT

 

 

 

 

 

 

 

Selanjutnya dilakukan analisa untuk alteratif strategi menggunakan analisa keempat faktor  yang menghasilkan strategi kombinasi keempat faktor tersebut :

1. SO    =  Strategi memanfaatkan peluang dengan menggunakan kekuatan yang tersedia
2. WO  =  Strategi mengatasi kelemahan dengan cara memanfaatkan peluang
3. ST    =  Strategi menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
4. WT   = Strategi mengurangi kelemahan agar tahan dari ancaman

Berikut  Tabel   :  Contoh : “ALTERNATIF STRATEGI MENGGUNAKAN TOWS MATRIK  PDAM BINTANG”

Setelah alternatif strategi terumuskan selanjutnya diperluakan penyelarasan dengan visi, misi dan sasaran  perusahaan agar tidak keluar dari koridor  kebijakan yang sudah ditetapkan.

Berikut Hasil Penyelarasan antara alternatif strategi dengan visi,  misi dan sasaran :

Dari strategi 1 sd 10 tersebut didapatkan skor/nilai masing-masing strategi.  urutan besaran nilai tersebut dapat dijadikan sebagai skala prioritas,  selain itu juga apakah kesepuluhnya harus dikerjakan atau tidak, semua nya menjadi bahan pertimbangan manajemen berdasarkan kebutuhan dan kemampuan perusahaan pada saat itu.

Dalam contoh kasus PDAM Bintang ini, penulis mengambil 1 sd 9  yang  akan dijadikan Strategi Objektive sebagai KPI corporate. Sedangkan strategi yang ke 10 di ambaikan dengan asumsi bahwa program Pembentukan  Sistem DMA Pada Jaringan Distribusi  sudah menjadi bagian dari Pengembangan Program NRW.

Berikut Tabel skala prioritas yang disusun  :

B.  Analisa Organisasi dan Job Discription

Kegiatan menganalisa organisasi dan job discription ini dapat dilakukan secara bersama-sama pada saat melakukan analisa SWOT atau barangkali sebelumnya sudah dilakukan.  Tujuan dilakukan analisa ini adalah untuk memastikan bahwa struktur organisasi yang saat ini ada sudah sesuai dengan Analisa Beban Kerja, Analisa Jabatan dan Job discription masing-masing unit kerja yang ada.  Kalau struktur organisasi dan job discription masih banyak yang  belum sesuai akan berdampak pada  Cascading KPI ke masing-masing unit organisasi.

Sebagai contoh kesalahan-kesalahan job discription :

1. kewenangan atau kegiatan  yang tumpang tindah antar unit kerja lainnya
2. kewenangan atau kegiatan yang tidak bertuan.
3. kewenangan atau kegiatan yang tidak sesuai dengan fungsi unit kerjanya

Sebagai contoh permasalahan di struktur organisasi :

1. struktur tidak dinamis dan beban kerja unit tidak sesuai dengan fungsinya utamanya.
2. belum tersedianya struktur unit kerja yang baru, sehingga dimasukan kedalam unit kerja yang tersedia walaupun secara fungsi berbeda.
3. kemungkinan adanya unit struktur yang tidak memberikan kontribusi kepada induk organisasi itu sendiri.
4. unit organisasi yang mempunyai fungsi yang sama (ganda)
5. dll

Agar implementasi BSC/KPI lebih terarah sebaikanya hal-hal tersebut diselesaikan sebelum melakukan cascading KPI dari level Perusahaan, level struktural sampai level staf.

 

Langkah 4 : SASARAN STRATEGIS / STRATEGI OBJECTIVE

Berdasarkan strategi yang telah dipilih, maka langkah selanjutnya adalah menempatkan setiap strategi ke dalam 4 (empat) perspektif Balanced Scorecard. Perspektif yang dimaksud adalah pespektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.  Adapun pembagian strategi tersebut adalah sebagai berikut:

1.  Pespektif keuangan
   1.  Peningkatan investasi
   2.  Peningkatan pendapatan
2.  Pespektif pelanggan
   1. Peningkatan cakupan pelayanan
   2. Meningkatkan  (K3+T)
3.  Pespektif proses bisnis internal
   1. Mengoptimalkan produksi
   2. Menurunkan kehilangan air
   3. Mengembangkan Jaringan Distribusi
4. Pespektif pembelajaran dan pertumbuhan
   1. Meningkatkan kompetensi pegawai
   2. Meningkatkan kesejahteraan pegawai
   3. Meningkatkan Sistem IT

 

Langkah 5 : PETA STRATEGI

Setiap perspektif dalam Balanced Scorecard harus memiliki keterkaitan. Keterkaitan setiap
perspektif ini diperlihatkan pada peta strategi. Peta strategi memberikan gambaran hubungan antara
satu perspektif dengan perspektif lainnya yang saling berkaitan dan memiliki hubungan sebab
akibat yang mengkomunikasikan arti strategi kepada seluruh bagian perusahaan.

seperti yang terlihat pada Gambar berikut berdasarkan 4 (empat) Perspektif :

 

Langkah 6 : MENENTUKAN CRITICAL SUCCESS FACTOR / FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL

Identifikasi Critical Success Factor (CSF) yang harus ada atau yang akan dicapai agar terpenuhi tujuan dari Strategi Objektive .  CSF merupakan indikator yang efektif untuk merumuskan KPI secara tepat  sehingga sesuai dengan Strategi Objective yang akan dicapai.

CSF sangat penting diindentifkasi karena merupakan perwujudan dari area kunci (key areas) yang dapat menggambarkan kinerja pada saat perusahaan merumuskan strategi objectivenya, sehingga dalam penyusunan KPI harus dikaitakan dengan area-area kunci tersebut.

Berikut contoh tabel CSF   berdasarkan peta strategi yang sudah disusun :

 

SAMPAI DISINI PEMBAHASAN  BSC STEP 2.   NANTIKAN PEMBASAHAN STEP 3 : Penentuan KPI, Penentuan Target dari level Coporate sampai Individu. TERIMAKASIH.. SEMOGA MANFAAT